Кожен консультант спочатку перезбирає себе – Михайло Альперович

 
      Під час війни відбуваються тектонічні зміни парадигми професії консультанта

Михайло Альперович – віце-президент СМС-Ukraine, менеджмент консультант з понад 30-річним досвідом.

У 2014 році консалтингова компанія «Інтрон», заснована Михайлом, припинила роботу в Донецьку. До 2022 року йому вдалося цілком відновити обсяги консалтингової практики в Києві. Вдруге бізнес та домівку довелось покинути через дії російських загарбників вже на Київщині. З перших місяців війни Михайло Альперович активно залучений до проектів з підтримки та відновлення українського бізнесу.

Наша розмова – про консультантів та ринок менеджмент консалтингу воєнного часу.

• Яким для вас був 2022 рік, чому навчив?

- Цінності, принципи – це те, що зазнало найбільших випробувань.

Додались, точніше,  стали більш важливими  нетоксичність  партнерів, постачальників, покупців, бенефіціарів. Майже всі люди бізнесу втратили стратегічний фокус: тікати чи залишатись,  що робити з активами - продати, кинути, консервувати, перемістити, продовжити використання… що робити, з постачальниками, з покупцями, з заборгованостями, з товарними залишками, з персоналом? Взагалі - просто що робити?!

Моя війна триває давно, а з лютого минулого року почалася її гостра фаза.

У 14 році було важко прийняти рішення, чи повертатись в Донецьк.  Розуміння того,  що повернення не  буде, прийшло після Іловайська та Дебальцево. Майже рік тоді потратив на закриття зобов’язань перед клієнтами та співробітниками.  Почав налагоджувати  практику в Києві: знайшов нових клієнтів, обладнав офіс, підбирав та  навчав співробітників. 

У 2022 році рішення тимчасово релокуватись приймалось дуже швидко, адже воно вже натреноване. Варіанти не повертатись взагалі не розглядалися – ми мусимо перемогти.

• Здавалося б, про який консалтинг може йтися в такий складний час. Однак ви – в числі тих людей, які задались питанням: «Як втримати ринок та зберегти професію менеджмент консультанта в Україні?»

- Ми досить гарно справились з цією задачею. Сам факт збереження й перезавантаження спільноти СМС-Ukraine за воєнний 2022 рік – цьому доказ. Консультантів також спіткала втрата стратегічного фокусу й постала купа визначальних запитань – втікати чи залишатися, що зі старими клієнтами, де та як шукати нових клієнтів?

І головне – що робити для клієнтів, чим можна їм допомогти?

Озираючись назад, на 9 років, та на рік, що минув, бачу тектонічну зміну зовнішнього контексту, яка  потребує  не менш тектонічної зміни парадигми професії консультанта, якщо ти, звісно, вирішив в ній залишитися.

• Яка зміна парадигми має відбутися? Що, на вашу думку, потрібно міняти консультантам?

- Кожен консультант, як і кожна людина, в переломний момент, свідомо, підсвідомо, навіть несвідомо, спочатку перезбирає себе, а після того, як зібрався  докупи,  здатний прийняти рішення,  чи залишатись в професії, чи ні.

Тут суто особисте рішення, але є така річ,  як служіння – як у лікаря, який склав клятву Гіпократа, як у воїна, який  прийняв присягу на вірність народу. Ми, менеджмент консультанти, не складаємо присягу, не даємо клятви, але ми одного разу вирішили, що можемо допомагати клієнтам в їх бізнесі, а  клієнти нам повірили та довірилися.

Я вважаю –  це  про концепцію служіння. Окрім служіння країні та громаді, ми відповідальні перед клієнтами та професією.

- Відповідальність перед клієнтами не обмежена рамками контракту, вона ширша, вона продовжується і після завершення контракту і, до речі, не завжди монетизується.

- Відповідальність перед професією – недопущення ризику девальвації  ризику девальвації професії, адже щось неякісне робить один, а негативне сприйняття від потенційних клієнтів накладається на всіх, без виключення.

• Так. Вимоги до наших колег по цеху війна посилила не лише в Україні. Вплив та роль особистості консультанта набирає все більшої ваги у всьому світі. Як вам вдається зберігати продуктивність?

- Управління особистою продуктивністю - дуже важлива для мене тема в кризовий період.

Мої особисті лайфхаки доволі прості. Для того, щоб зібратись до купи, я фокусуюсь на тут і зараз,  знижую пріорітети для середньо- та довгострокових цілей.  Я практикую GTD (методика Девіда Алена Getting Things Done) для заповнення тайм-слотів. Таким чином довгі цілі не зникають та будуть доступні тоді, коли я знову буду в ресурсі.

• А як щодо управління результатами та виходами консалтингових проектів? Стратегічний фокус зміщений і у клієнтів, і у консультантів, проекти стали коротшими, очікування клієнтів вищими.

- В період кризи швидкість змін значно більша, ніж в стабільні часи, тому проектні зустрічі стають короткими та мають відбуватись частіше. Якщо в довоєнні часи консультант мог собі дозволити працювати в одному чи двух проектах, то зараз ми в нашій спільноті бачимо колег, які можуть вести значно більше проектів в тому ж періоді. Перемикання з проекту на проект займає певний час та потребує зусиль. Ось декілька лайфхаків для підвищення результативності:

- Документація проекту. Вся робота (в моїй експертній сфері звісно) ведеться на дошці Міро клієнта. Вся проектна команда працює там. Я нічого не витираю, дошка ж безкінечна, я на кожну ітерацію створюю копію минулого фрейма і ми продовжуємо далі. В кожному фреймі є сегмент з актуальною послідовністю завдань, що мають бути виконані. Кожна зустріч завершується актуалізацією завдань та фіксацією інсайтів. Таким чином я підтримую залученність клієнтів, прозорість щодо таймінгу та змісту завдань, які вирішуються, фіксацією мікроперемог після кожної ітерації. І безконечно спрощую для себе перемикання з проекту на проект, адже  все,  що потрібне для ітерації зібрано в одному фреймі.

- Стандартизація послуг. У сфері своєї експертизи я більш широко використовую кубики аналогічні тим, що ми розробили та використовуємо в убер-проектах.

- Тут постає питання щодо глибини занурення в проблеми клієнта. В суперкризові часи, мені здається, швидкість рішення більш важлива, ніж глибина занурення. Більш важливі прийнятні результати, ніж найкращі з можливих. Але ця гіпотеза достойна окремої дискусії.